Szacuje się, że koszty utrzymania ruchu wahają się od 15% do 40% całkowitych kosztów produkcji (Dunn, 1987; Lofsten, 2000), co czyni ten obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa oczywistym celem ograniczania kosztów. [1]
Jak powinno wyglądać skuteczna i zdroworozsądkowa optymalizacja kosztów w utrzymaniu ruchu? Poniżej zapis rozmowy na ten temat z osobą, która większość swojego życia zawodowego zajmowała się utrzymaniem w zakładach przemysłowych – Arkiem Ceglarskim.
Czy mógłbyś pokrótce opowiedzieć, czym zajmowałeś się do tej pory i co robisz obecnie?
Od ponad 20 lat pracuję w obszarach związanych z utrzymaniem ruchu (UR), głównie w branży motoryzacyjnej oraz chemicznej. Odpowiadałem zarówno za budowanie struktur UR w projektach typu green field, jak i za usprawnianie oraz rozbudowę istniejących obszarów UR. Nauczyłem się między innymi, że w obszarze tym trudno o powtarzalność i rutynę, ale istnieją standardowe narzędzia, które znacząco optymalizują te obszary.
Obecnie pracuję w zespole globalnym, odpowiadającym m. in. za wdrażanie strategii i standaryzacji w zakładach produkcyjnych grupy (przemysł spożywczy, FMCG) w Wielkiej Brytanii, Niemczech i w Polsce.
Wielu menedżerów utrzymania ruchu, a może nawet ich szefów, utożsamia oszczędności w utrzymaniu ruchu z obniżeniem budżetu dla tego działu. Czasem uruchamia się przy tej okazji planowe utrzymanie oparte na wymianie części po ustalonym czasie (Time Based Maintenace), rzadziej – oparte na zużyciu (Condition Based Maintenace) licząc, że w ten sposób wygenerowane zostaną oczekiwane oszczędności.
Co sądzisz o takim podejściu?
Podejście do utrzymania ruchu zależy od wielu czynników. Najbardziej istotne jest tutaj w ogóle zdefiniowanie strategii, np. opartej na analizie krytyczności. Na tej podstawie można zdecydować się na TBM (Time Based Maintenance), CBM (Condition Based Maintenance) czy też po prostu RTF (Run to Failure – od awarii do awarii).
Naturalnie nie jest to podejście sztywne – do jednej linii produkcyjnej można stosować strategię mieszaną i cyklicznie ją przeglądać i weryfikować. Dopiero przy takim podejściu możemy mówić o optymalizacji kosztów UR.
Bardzo często, najbardziej ekonomiczne wydaje się podejście CBM – co dobrze obrazuje Rys.1. Utrzymanie ruchu podejmuje planowane działania, kiedy komponenty lub części maszyn wykazują zużycie, które stwarza już bardzo duże ryzyko nieplanowanego zatrzymania.
Wykres ten jednak nie pokazuje dodatkowego aspektu – skuteczności i ciągłego doskonalenia UR.
Czyli wszystko zaczyna się od analizy krytyczności i doboru na tej podstawie strategii utrzymania poszczególnych obiektów? Co może decydować czy jakiś obiekt jest krytyczny lub nie? Czy są jakieś uniwersalne kryteria? Jak przeprowadzić taką analizę?
Krytyczność obiektów określa się na podstawie kilku kluczowych czynników. Główny, to oczywiście wpływ na ciągłość procesu produkcyjnego. Następnie ocenia się wpływ na bezpieczeństwo i środowisko, koszt awarii, koszt przestoju, dostępność części zamiennych i czas naprawy. Maszyny redundantne obniżają krytyczność.
Te kryteria są podstawowe, jednak do każdego procesu należy podchodzić indywidualnie, dostosowując analizę krytyczności. Dzięki analizom, które moderowałem (analizy takie wykonują oczywiście interdyscyplinarne zespoły), byliśmy w stanie ograniczyć ryzyka oraz zdefiniować odpowiednie strategie.
Obecnie utrzymanie ruchu jest pod bardzo dużą presją kosztową. Z jednej strony oczekuje się skuteczności, z drugiej-efektywności kosztowej. Aby te dwa wymagania pogodzić, należy definiować strategie w zależności od krytyczności maszyn, na podstawie zdefiniowanych kryteriów. Analiza krytyczności, to nie tylko zdefiniowanie strategii, to również zdefiniowanie i wdrożenie działań ograniczanych ryzyka – co na końcu prowadzi do obniżenia kosztów operacyjnych.
Koszty utrzymania to nie tylko koszty robocizny, materiałów i kooperacji poświęcone na usuwanie awarii lub przeglądy. Druga strona tego równania to koszty utraconej produkcji. Jak znaleźć punkt optymalnych kosztów utrzymania z tego punktu widzenia?
Tutaj podeprę się wykresem (Rys. 2). Mamy trzy opcje: koncentrować się głównie na kosztach, minimalizować ryzyko nieplanowanych przestojów lub skupiać się na maksymalnej wydajności. Ale jak znaleźć optymalny punkt? To zależy: w przemyśle lotniczym jedynym możliwym podejściem wydaje się być minimalizowanie ryzyka wystąpienia usterki – każde inne może przynieść niewyobrażalne straty i nawet spowodować upadek firmy. W innych branżach pojawią się zapewne inne priorytety.
Jaka więc podchodzić do kwestii obniżenia kosztów utrzymania?
Cóż, kierujmy się zdrowym rozsądkiem, wykorzystując dostępne narzędzia analityczne (np. analiza krytyczności) oraz ekspertów spoza organizacji, którzy często dostrzegają aspekty niewidoczne dla osób pracujących od lat w danej organizacji.
Jeśli macie kłopoty z kosztami utrzymania w Waszym zakładzie można się umówić z naszym ekspertem na niezobowiązującą spotkanie on-line lub osobiście u Was w firmie.
Źródła: